En enero de 2010 me sumé al equipo de innovación de Grab —iLab— como miembro fundadora del directorio, trabajando junto a Tan Hooi Ling y el resto del equipo fundador desde Cambridge, Massachusetts. Grab no era la empresa que es hoy. Era un puñado de personas tratando de responder preguntas de tecnología, negocio, derecho y estrategia al mismo tiempo, porque no había nadie más a quien pasarle ninguna de esas preguntas.

Esa no es una historia de startup. Es la primera vez que vi el patrón que ya llevo observado tres veces: el producto de una empresa puede escalar en semanas. La infraestructura que tiene que existir alrededor de él —el papeleo, el proceso, los criterios que antes cabían en la cabeza de una sola persona— tarda años en alcanzarlo, cuando lo alcanza.

El mismo muro, tres veces

Tres años después era abogada regulatoria senior de Uber, entre 2013 y 2016, en el tramo en que la empresa abría mercados nuevos más rápido de lo que la mayoría de los equipos legales podía leer las reglas locales del anterior. No escribía memos en el vacío: trabajaba junto a la alta dirección en decisiones operativas y regulatorias reales, al ritmo en que el negocio realmente se movía. La brecha entre lo rápido que crecía el producto y lo rápido que podía seguirle el ritmo la función legal no era una nota al pie. Era el trabajo mismo.

Después, ocho años en Stripe, entre 2017 y 2025, dentro de la organización legal mientras la empresa escalaba a nivel global. Para entonces ya había dejado de pensar esto como un problema legal y había empezado a pensarlo como un problema de infraestructura. Mi trabajo no era «hacer más trabajo legal». Era construir los sistemas, procesos e infraestructura operativa que un equipo legal necesita para sostener una empresa que suma complejidad más rápido de lo que suma personas: automatización, procesos diseñados para escalar, y hacerlo sin sacrificar seguridad sobre datos cada vez más complejos.

Tres empresas. Tres productos completamente distintos —viajes compartidos, pagos, lo que Grab se estaba convirtiendo en 2010—. El mismo muro, cada vez: el negocio escala la parte que la gente ve, y calladamente deja atrás la parte que lo mantiene a salvo.

La industria que nunca construyó su infraestructura

En algún punto de esos quince años noté algo que no tenía nada que ver con ninguna de esas tres empresas: la industria legal corre exactamente la misma falla que a mí me contrataban una y otra vez para arreglar, y nadie le había construido la solución.

La carga de causas de un estudio jurídico crece cada año. El volumen de escritos, evidencia e historial de expediente que se espera que un abogado sostenga en la cabeza —o en una carpeta— crece con ella. Y a diferencia de Grab, Uber o Stripe, buena parte de esa industria todavía procesa el papeleo a mano, contra un cúmulo de material que sigue llegando como papel escaneado, torcido, escrito a mano, no como texto digital limpio. Ya escribimos sobre lo que eso cuesta realmente —y sobre qué pasa cuando el volumen gana, un fin de semana, 38.477 escritos a la vez.

Esa no es una historia sobre abogados atrasados. Es la misma historia que ya había vivido tres veces, en una industria a la que nunca nadie le construyó la capa operativa que otras industrias dan por sentada.

Por qué este mercado, primero

Empezar una empresa de infraestructura legal desde Chile, y expandirse a Brasil, Perú y Argentina antes que a Norteamérica o Europa, no es el orden obvio si se está optimizando para el mercado más fácil. Es el correcto si se está optimizando para el expediente más difícil. Los sistemas judiciales para los que construimos hoy procesan causas con un volumen y una complejidad de papel que rompería un sistema pensado para un mercado más limpio —lo que significa que lo que construimos acá tiene que funcionar de verdad antes de llevarlo a cualquier otro lado. Norteamérica y Europa vienen después. No son lo primero, a propósito.

Qué es pin

Pin toma el cuerpo masivo y desordenado de información con el que los abogados trabajan todos los días —documentos, evidencia, escritos, registros manuscritos, historiales de causa— y lo convierte en inteligencia estructurada, buscable y accionable. Esa frase describe un producto. También describe, casi palabra por palabra, el trabajo que tuve en tres empresas distintas antes de esta —solo que ahora está construido como software, en lugar de reconstruido desde cero dentro de cada departamento legal que lo necesita.

Hoy eso es un equipo de 22 personas, una ronda pre-seed de US$400.000, y organizaciones legales de cuatro países usando algo que construimos desde cero en el último año. Es temprano. No voy a pretender lo contrario en el mismo blog donde llevamos seis posts pidiéndole a los abogados que no confíen en afirmaciones que suenan seguras pero no se sostienen.

Pero ya vi este muro específico resolverse antes, y ya vi qué pasa cuando no se resuelve. Esta es la solución, apuntada a la industria que más tiempo lleva esperando que alguien la construya.